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【管理提升访谈之四】以管理提升赋能行稳致远 用提质增效蓄势破茧化蝶

时间:2022-06-20 信息来源:安徽公司 作者:黄匡曦 字号:[ ] 分享

编者按:张玉富总经理5月16日在深惠城际先开段基础管理提升专项督导总结反馈会议上提出:“公司上下把基础管理提升工作作为一项日常工作常抓不懈,让管理提升成为一种习惯,努力形成人人重视、人人谈论、人人思考、人人落实的良好氛围。”为此,公司融媒体中心将围绕“为什么要进行管理提升”“管理提升如何落地见效”“管理提升有哪些具体措施”等主题开展系列访谈。

以管理提升赋能行稳致远  用提质增效蓄势破茧化蝶

安徽公司党委书记、董事长 黄匡曦

“根之茂者其实遂,膏之沃者其光晔”。管理提升恰若培根铸魂,企业才会基业长青,硕果累累;提质增效好比灯油丰腴,企业方能灯光璀璨,前路明光。面对年初市政集团工作会提出的“开展对标世界一流企业管理提升”战略,市政集团多次召开基础管理提升部署推进会,明确管理提升的方法、路径、步骤,在顶层设计层面系统解答了我们“举什么旗、做什么事、走什么路”的根本问题。

作为市政集团区域市场布局的战略支撑,安徽公司深耕属地发展,牢牢树立“立足安徽、面向周边、辐射赣桂”发展格局。2014年-2021年累计新签合同额100.94亿元,其中2021年新签合同额首次突破20亿元。随着安徽公司体量规模的翻倍和生产规模的攀升,各层级管理人员的思想观念、业务水平、管控能力瓶颈显现,亟需在优化体系、理顺关系、激发活力上做到闯关夺隘,实现管理提升。

据此,安徽公司连续多年推行管理提升,企业内部将2019年定为管理提升年,2020年设为管理再提升年,2021年设为管理持续提升年。尤其是2022年春天,市政集团管理提升的号角,犹如一声春雷炸响,安徽公司积极响应并贯彻落实,通过紧扣管理提升的十项内容,迅速成立基础管理专项提升领导小组并制定实施方案,力求穿透思想、穿透管理、穿透层级,全面兑现管理提升“军令状”。

提升经营质量是企业追求的永恒话题,也是此次管理提升的首要任务。2022年,安徽公司坚持区域经营和立体经营,围绕政府、城市的发展需要,及时提供“电建方案”,扩大属地优质资源合作、人才引进、高校对接,融入区域,积极由“外地企业”向“本地企业”转变。不断巩固水利、市政等传统业务优势,研判对接区域近期城市管网、水资源配置、水生态修复等领域市场机会和省内抽水蓄能等新能源项目;以巢湖清淤项目为抓手,做好合肥后续水环境治理项目对接;以青田项目为抓手,加大对砂石开采业务研究,重视矿山建设人才培养培育。坚持完善经营体制机制,持续做好经营奖励体制机制改革,激发经营人员的积极性。持续重视区域市场信誉维护,企业在安徽省内水利系统信用排名中保持名列前茅,合肥市市政类综合信用评价提升至AA级并积极谋求提升至AAA级,亳州市信用评价得分荣获满分(150分),阜阳市信用评价达到五星级(最高等级)。

“欲筑室者,先治其基。”安徽公司将项目基础管理提升作为主线任务和固本之基。在项目前期策划方面,安徽公司通过明晰策划归口管理人员职责,优化前期策划编审流程、缩短策划审批时间,避免影响项目分包、设备物资采购及项目组织实施等工作进度;要求各项目按季度对项目策划执行情况进行自查自纠,形成执行情况报告。其中,望江漳湖项目按月编制项目策划执行情况报告做到逐月推进,巢湖清淤项目提炼项目策划关键点实现精准控制。在合同管理方面,安徽公司对合同管理实行分级管理,坚持动态管理原则,对合同履约适时监控、跟踪管理,进一步规范合同文档管理和合同履约事后评价,确保合同管理各环节的制度化、标准化和规范化。其中,引江济淮项目通过与业主沟通将计量支付比例由80%提高至90%,东明项目针对合同特有的融资、建设期考核等内容进行交底并施行合同动态管理。在尾工管理方面,安徽公司专门成立了尾工项目管理办公室,设立专班和专人负责尾工事宜。年内相继召开3次尾工会议督导尾工工作,已实现4个项目完成关闭。在成本管理方面,重点关注成本构成主项的降本举措,目前材料部分采取了框架协议、供应链等方式增加项目采购渠道,提升项目对于材料成本的把控;机械部分通过购买自有泵车进行多项目交错利用,降低了项目设备租赁费用;分包部分积极引入新单位,形成良性竞争,有效地控制分包成本。在分包管理方面,安徽公司以PMS系统为抓手对各项目的分包策划的编制、审批工作进行重点监控。对照上级合格分包商资源库,把控好分包商引入工作。重视分包商动态监管机制,全过程监控分包商资质信息情况;督促项目定期组织人员对分包商履约情况进行考核评价,确保项目有序履约。在劳务实名制方面,先后修订劳务实名制管理办法,印发劳务实名制系统推进专项行动工作方案,目前,安徽公司已全面落实劳务实名制管理,实现在建项目覆盖率100%。“两金”压降方面,成立以行政负责人为组长的应收款项催收工作小组,对催收重难点项目制定针对性节点目标措施,与清收责任人签订责任状并建立奖罚机制,坚持项目全生命周期“两金”管理,提升源头的“造血功能”,灵活运用金融工具和法律手段,提高资产运营效率。设备物资集中采购方面,落实前期采购计划、强化物资招标合规性审查,全力推进设备物资“四台一链两智能”建设及应用。其中,智能物料验收系统应用于凤凰颈项目、定远驷马山项目,实际物料验收数据真实,准确度高达100%。PRP项目现场数据采集方面,持续加强PRP项目现场数据采集管理,做好项目策划、合同管理、进度计划管理等相关模块PRP项目现场数据录入监督考核,下一步将强化PRP系统升级后的“项目中心”模块的培训,通过PRP“一页纸”实现对项目履约的信息管控,推动企业向数字化转型。

“星光不负赶路人。”回望半年来我们在管理提升中蹚出的路,离不开市政集团鼎故革新的决心和安徽公司上下冲破桎梏的信心。问路前方,管理提升“十项任务”项项重要、环环相扣、关乎全局、事关未来。我们将继续实施好管理提升各项任务安排,凝集“智慧”、打通“经络”、精干“躯体”,换来企业的基业长青、前路明光。

一是深耕市场、协同联动、融入区域,依托市场营销管理提升引领公司高质量发展。一要在强化创新驱动上谋在先。安徽公司将研判对接近期区域城市供水管网、水资源配置等领域市场机会,跟进青田绿色砂石以及环巢湖水环境治理后续项目,重点跟踪周边“抽水蓄能”项目。二是要在强化协同联动上出实招。我们将探索建立全员营销激励机制,集众智、汇众力,充分调动各个层级联动的工作积极性。积极对接省内引江济淮集团、安徽水院、中水北方、安徽城建院、亳州建工等单位,探索共建、共享、共赢的新型合作经营模式

二是注重优化、创新求变、强化管控,依托项目基础管理提升驱动公司高质量发展。一要优化提升项目把控水平。安徽公司将加强项目前期策划力度,强化合同管理执行刚度,推进项目成本管控深度。二要优化提升分包把控水平。我们将严把分包资格准入关、履约评价关、限价预控关、队伍选择关、合同签订关、数量管控关、验工支付关七大关口,保证分包数量和单价受控。创新项目资源配置模式,与资质高、能力强、体系全的专业公司和劳务公司建立长期合作关系。

三是苦练内功、夯实基础、精益求精,依托内部管控管理提升支撑公司高质量发展。一要牢固树立“现金为王”理念。安徽公司将加强资金全生命周期预算管理,以资金为主线推动项目事前、事中、事后管控;全力以赴压降“两金”,夯实“两金”压降责任,确保清收清欠工作有人管、有成效。二要进一步加快智能化应用水平。我们将着力提升设备物资资源整合能力,全力推进设备物资“四台一链两智能”建设及应用;全面实现在建项目劳务实名制“五清”目标,运用信息化避免恶意讨薪等劳务用工风险;加大PRP项目现场数据录入监管督促,全力支撑工程项目监管。






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